2024年自团队建设OKR 篇1
okr是目标管理。
scrum是一种迭代开发框架。
一点不冲突啊，先定目标，然后用scrum实现目标，就ok了。
2024年自团队建设OKR 篇2
您好，冒昧自荐，我们是轻雀协作，来自快手效率工程团队，旨在为广大用户提供新一代办公协作平台，打造最有效率的办公协同与项目管理工具，希望助力合作伙伴跑得更快，跑得更好。
团队的大多数项目，从项目背景，进展，甚至修改过程等所有相关细节，都在轻雀协作里一一呈现，项目成员都可以随时查看，甚至新入职的成员可以自主查看信息，大家从被动接受信息变成了主动寻找信息。成员间几乎不用再拉小群，极大程度上减少了“传话筒”这个极大损耗沟通效果的环节。如此，大家用“事件”聚合信息，最终实现了团队内信息公开、透明。
我们用快手网红李花花的案例来说明。
当李花花团队制定好OKR之后，需要用一个个的动作去实现目标。我们可以把这些动作写到系统里来，成为一个个任务。每一个任务都有优先级、执行人和截止日期，团队内所有人都可以在这里看到，要实现大目标的每一个步骤。
我们可以对任务进行组合、筛选、排序。如果有需要，我们可以添加新的列，比如记录事情的参与者、记录任务开始的日期等。
我们可以给不同的事情打上标签，就像是图书管理员给书籍贴上标签信息，即使是数百万本书，也能够通过系统快速找到。
轻雀协作也具备这个能力，帮助每个团队整理你们的工作。在数据的管理上，我们师从Excel。不过相比Excel，我们做了一些交互和设计上的改进，希望能够给大家带来更现代的表格使用体验。
人们可以在Word里写报告，写文章，甚至写小说。但我们不仅仅学习Excel，我们还学习了Word。我们可以在李花花的商品供应商管理项目中看到，每 1 个任务，也就是每一家供应商都可以被点击打开。你可以看到这个任务的详情页。它很像Word，但又不是Word。我们会有更丰富的信息表达能力。
在最右侧填写很多结构化信息，商品上架的平台是哪些，客户联系人是谁，客户公司地址在哪里，都可以填写在这里；此外，还可以在这个Word里存放文件、评论沟通，未来还会支持约定会议、在线进行视频通话。跟Word 一样，我们也希望人们来轻雀协作，写报告，写文章，写小说，完成一切工作。
团队目标被拆解为一个个任务后，每个任务在不同阶段就会有相应的执行人。每个人进入到 “我的任务” 页面，就可以知道我接下来要做什么。你可以查看即将到期的任务，也可以查看全部任务。
还有另一种用法，接下来我们给大家介绍一种快速认识别人的好办法。
在我们自己团队里，每一个新加入的同学先要做2件事。第一，仔细阅读每个人的双月OKR，知道他的工作目标是什么。第二，访问每个同事的个人空间，看看他最近在做什么事情。只需要1 天时间，你就可以认识团队里所有人。你也知道你的角色是什么，你要做的事情是什么。你为什么要做这些事情，你该找谁去合作。我们也非常建议大家这样来使用轻雀协作。
同时现在轻雀向大众发起问卷，人人有礼哈，最高200元！～
问卷的链接地址：https://www.wjx.cn/vj/hW7xtck.aspx
2024年自团队建设OKR 篇3
1.制定战略目标，对战略目标进行分解。
2.通过战略目标的分解，逐步落实到团队。
3.团队落实到个人，一方面是结果性目标，对与支持战略的目标进行相关性分析，相关性大，则为关键性目标。另外，通过流程分析，区分关键流程，提炼出目标，则为关键性目标。
4.完成目标重点数据收集及定期评审，通过精神及物质进行激励。
2024年自团队建设OKR 篇4
社群在做内容的时候，经常会问到这些问题：
没有生产内容的经验，该怎么持续产出？
内容的数量和品质都有要求，怎么做到保质保量？
内容生产余力不足，怎么动用社群成员的力量？
以上问题我有以下三条建议：
一、关于内容产出的“量”
内容运营和内容输出其实是两个概念。从长期来看，原创内容的价值会越来越高，我建议从两个方面下手：
1、关于内容运营
内容运营其实跟内容输出是有区别的，运营不要求你有很高的内容生产能力，如果你的生产能力不足，或者是一个平台性质的社群，你可以借力发力，通过与优质原创账号合作转载，来完成你内容的初期启动。原创作者们为了传播自己的内容，也会乐意授权自己的内容。你可以在新榜或者文摘类大号里寻找这些原创作者，只需要在你的传播渠道给予他们足够的曝光即可。
2、关于内容输出
内容运营确实是个省时省力的好方法，但是这并不是个持久的方式。还是要有意锻炼自己和团队成员进行原创输出，一开始频率可以没有那么高，可以找爆品的内容模仿、复制，分析这些优质内容的传播原因。参加一些新媒体学习培训也不是不可以。
二、关于内容产出的“质”
很多团队采用的是批量生产内容的方式，这时候难免会有内容质量良莠不齐的现象产生。为了保证社群形象和用户体验，一定要做的就是给内容团队制定标准化规范。先判断每个人的工作量，做到可量化、可复制。这样首先是方便管理，其次也可以大规模扩大和持续产出。你需要一个内容手册，并且要让内容团队坚持内部分享。
运营方面，一定要盯紧数据，所有标准化的结果，都要从数据上判断。通过数据找准难点和解决方案，不断调整方法，保证稳步提升。比如你的头条阅读量起初在几百，怎么稳步提升到篇篇破千，再下一步保证五千左右。你可以多去参考一些平均值达到这个量级的大号，看看他们的行文特点，再来优化自己。
三、内容产出的借力
社群成员其实是你最大的内容产出来源，你一定想问这样的问题：怎么把能分享的群友留在我们群里做主动分享？大概有以下两点：
1、传递价值，提供资源和渠道。
为什么用户要给你生产内容，你能给他们提供什么呢？是成就感，是金钱，是资源，还是什么？你要在成员入群的时候就经常传递这种价值观，而且精神嘉奖和经验提升其实是非常好用的价值。不要总以为只有物质激励才是有用的，很多用户更在意自己的精神收获。
2、做好用户分层，把握头部用户。
有能力做分享，而且愿意帮你转发，愿意给你生产内容的人，一定是少数。你可以通过日常话题讨论，参加活动的积极性，把用户按照分享能力，分享意愿，时间匹配等方面进行综合评定，邀请评分较高的用户进行分享。一方面让用户觉得你在关注他，另一方面也满足了他的精神需求。比如kol用户分享的时候，群内氛围的引导打造，有效的互动环节设置，适时的宣发推广，分享过程中的积极响应，让分享者有成就感。对于不同层级的用户要区别对待，高层级用户不但是变现的巨大动力，还有资源匹配的巨大潜能。
2024年自团队建设OKR 篇5
企业在任何发展阶段都可能遇到“选择过多”的窘境，企图通过做更多“正确的事”来推动企业走向成功。可事实上，当整个组织的精力太过分散，反而会在执行过程中失去中心，走向迷茫。
OKR工作法在帮助组织聚焦方面可谓有着显著的作用，它能帮助企业做减法，让整个企业围绕真正重要的事去推动各层级工作的执行。
一、聚焦最重要的事
真正优秀的管理者都深谙一个道理：“少即是多”，只有当我们对1000件“看似正确实则没那么正确的事情”说“不”之后，我们才能认识到什么对我们来说才是真正需要去做的。
所以，在每个阶段（比如以“一个季度”作为一个周期），企业管理层可以先对企业本阶段最重要的事进行商讨，确定一个核心目标（O），此时商讨的目标可以是一个完全抽象的概念，如“企业运作步入正轨”。
这样一来就能明确整个企业在本阶段的工作核心，并且，这个核心目标将是贯穿业务、人力、财务等全方位的，引领公司上下朝着一个方向共同努力。
随后通过金字塔原理将核心目标进行拆解，从而确定每个部门的核心目标（同样可以是概念化的目标）。
二、确定实现路径
只确定了企业或部门的核心目标自然是不够的，还需要考虑如何去实现这一目标，而实现目标的途径则需要我们通过确定相应的关键结果（KR）来知晓（通常用3到5个关键结果来确保某一目标的实现）。
继续以上文提到的案例进行衍生，公司层面的目标是“企业运作步入正轨”，那各部门最直接的目标可能就是“本部门业务流程清晰，标准化运作”。而在上述这些目标之下的就是具体各部门的关键结果了（参见下图）。
在制定指标的过程中我们需要注意一点，那就是让关键结果聚焦于核心目标，通过关键结果的明确来告知员工对工作结果的质量要求（制定时参照SMART原则）。
三、强化沟通协调
员工在工作的过程中并非只是为了薪水，还会有更高层面的追求，比如社会认可度、成就感等等。想要挖掘员工的心理需求，从而更好的激发他们的工作热情并非易事。但至少我们可以通过OKR工作法来确定整个组织的目标并加以公示，通过对整个企业目标、社会责任的阐述来宣传企业文化，从而进一步提高公司上下的凝聚力。
在这种机制下，员工可以通过伴随公司共同完成各种里程碑式的项目来获得动力，肯定自己辛勤工作的意义，了解本职岗位与公司整体发展的关联。
同时，由于目标及衡量标准的确切传达，各部门、各层级间将能更有针对性的沟通，从而进一步提升公司运营效率。
OKR工作法的核心目标是帮助组织更好的聚焦关键任务，在不同发展阶段的执行方式也可能存在细微差异。所以在推行OKR工作法的过程中最关键的是学会“聚焦”而非形式。
2024年自团队建设OKR 篇6
2030年，只有20%的企业继续使用KPI作为主要的绩效考核和管理手段。
那么另外80%呢？一定是OKR吗？
抛开这个问题，相信大家已经对KPI不再陌生，我们先来简单看一下OKR。
目标和关键结果（Objectives and Key Results，OKR），1999年源于英特尔，在谷歌创办不到一年时，被投资人约翰·多尔（John Doerr）引入，是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具、是通过结果衡量过程的方法与实践。现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等企业中。-OKR vs KPI-
OKR能在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标，并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰地传达给员工，可以帮助他们看清公司未来的发展蓝图，他们能为公司的发展做些什么，最终统一军心，向着共同的目标进发。在每一个周期结束的时候，OKR可以评估团队目标的执行和完成情况。
OKR之父约翰·多尔（John Doerr）是这样描述为何选择OKR的：
“如果说以前的工作方法论是我们前进路上的一座灯塔的话，那么OKR简直就是北斗七星，我们毫不犹豫地选择了后者。
同时，更激动人心的是，我还可以看到老板的OKR，我的经理的OKR，我同事的OKR，可能开放沟通在今天没什么大不了，但在当时，这绝对是具有超前意识的。我可以很清楚的看到我做的事情和公司的目标方向有什么关系。这是激动人心的。”
这两年OKR突然兴起，大部分硅谷的公司都在使用OKR。未来，会有越来越多的组织去关注组织内成员的目标和关键结果。
因为OKR本身的特性和本质至少比传统的关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）在未来更适用与开放型组织和企业创新。
那么KPI和OKR的差异在哪里？
KPI带来的一个问题是，它把员工和管理层的关系变成了彻底的博弈关系。你考核什么，我就重点干什么，而且我总能“钻研”出更省力的办法做出你要的数字。
比如你要考核客户投诉率，我就想法设法不让客户投诉，或少报投诉。这场“猫捉老鼠”的游戏永远没有尽头，而且，一天到晚窝在办公室开会的“领导们”一定没有实际干活儿的员工们聪明，也就是说，猫一定比老鼠笨。
而OKR更像是一个目标管理工具，早在几十年彼得·德鲁克就把MBO（目标管理）作为管理的核心任务提出来了。谷歌的OKR 的设计思路很能体现这个时代所需要的管理思想。
比如60% 的O，也就是目标，是由下面的员工提出来的，这就真正把“往哪儿打炮”的权力交给了“听得见炮声”的人。又如OKR 的考核结果不和奖金挂钩，从根本上消除了员工和管理层在这个问题上进行博弈的经济动机。
OKR真正变成了一个仪表盘，帮助员工了解自己正在往何处去，已经到达何处了，从而把绩效管理的目的从管控员工转变为为员工服务。说起来容易，做起来难，一个公司的管理层如果不放下控制员工的欲念，是很难做到这一点的。
一些公司并没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，比如Facebook。
在与新绩效管理的奖励机制配合上，针对不同岗位和工作分类的人才有不同的管理方式。
对于创新型人才，可以将年度评估与薪酬分配分开进行，将绩效考评与薪酬分配的时间分开，避免人才将两者进行直接关联。
争取实现薪酬水平在内部和外部都是公平的，提高基本工资占比，如果再发展期，需要设计高于市场平均水平的薪酬。
而对于关键绩效指标制度下的“既然—那么”型员工的奖励，则是在人们完成一项任务后出其不意地给出，但不是承诺性、重复性的；甚至也可以考虑非物质或现金奖励，提供具体、鼓舞性信息。-OKR的原理-
在互联网公司，自下而上的创新必不可少。企业需要员工像蚂蚁一样离开巢穴，目标自定，从四面八方寻找食物，即有自我目标的去执行。
蚂蚁这个群体并不会给任何一个蚂蚁具体的目标，因为目标是不确定的，没有人知道目标在哪儿。蚂蚁群体里面每一只蚂蚁只给自己一个指令“找到食物”。至于这个食物在哪儿？哪个方向？走多少公里？需要自己去找，自己的目标自己制定。
这是很多科技类公司应对外部不确定的一种做法，也是OKR产生的非常重要的历史因素。组织只能给员工概率的方向。而在工业时代，当下的位置和目标是确定的，我们可以制定一个个计划。
在绩效管理的过程中，关注员工工作所达成的工作成果。管理者不做预设，利用效果思维鼓励员工利用资源，自由表达和创新，达成各种可能的目标和成果。
在绩效管理过程中，基于员工“边界内的自由”，这个边界不再是过去意义上的绩效指标，而是目标。员工在目标红线内均不算越界。只见树木不见森林的管理常常强调指标，忽视目标和员工工作成果呈现。员工在这种绩效管理过程中，通常会关注各项指标的达成和评分，而忽视了企业和个人真正的目标。
OKR很可能是一个永恒的框架，但实施它的方法会过时，并非是静态的，它需要现代化。
未来管理者会更为关注绩效的发展和学习，而不是评估。学习的目标针对知识和能力建立，而不是近期绩效的提升。通过对绩效目标和结果的学习，反过来再继续有效利用未被开发的领域，对绩效起到促进作用。
一个公司对于管理工具的设计，体现的就是它的管理哲学。今天人们开始热议OKR，但只有看清了OKR 背后的“道”，你才能举一反三，搞出自己的“TKR” 或者“MKR”。叫什么不重要，重要的是你有没有把这个时代的管理想清楚，从而迎接混沌的未来。
所以2030年，只有20%的企业继续使用KPI作为主要的绩效考核和管理手段。另外80%，会以很可能会以OKR为框架，在不同的企业出现不同的管理方法。-OKR Q&A-
约翰·多尔（John Doerr）曾如此评价OKR 的落地，“想法是珍贵的，可是却相对简单。执行才是一切。”
1.在OKR中O、K具体指什么？分别设置几个较为理想？
研究：目标和关键结果，代表着我需要完成什么和如何完成。目标O代表着对公司和个人是有意义且具有一定抱负的。目标关键结果应是可测量的，有时间和数量的约束。最佳实践鼓励设置4-6个目标，每个目标下，设立5个或更少关键结果。
实践：在谷歌，员工每季度接收4-6个目标和关键结果考核
2.OKR是否适用于所有类型的企业？
研究：适用。大企业中，每个人目标明确且透明，了解他人是如何为组织创造价值。OKR 还能成为企业保留顶尖人才的有效工具。对于中小企业和服务型企业而言，员工被同一个目标驱动，并了解团队中其他人如何支持企业运作。
实践：谷歌成功应用OKR，实现从40 名员工增长为40000 名员工。从实践角度看，对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI 有时也会比OKR 更适合。
3.反馈的时间多久较为合适？
研究：通过每年或半年进行一次的频率进行反馈是对于快速变化的商业环境是不合适的，因此多数企业按季度，或者更为频繁。
4.OKR的评分是否公开？
研究：公开
实践：领英鼓励经理把OKR结果分享给下属，同事之间横向分享。在豌豆荚，所有的个人绩效内容及级别都是全公司共享与公开的。
2024年自团队建设OKR 篇7
OKR实际上是一种比较简单的目标管理方法，通过树立目标、过程跟进沟通、信息公开等方式，促进目标的实现。下面以相对简单的产品技术团队为例，总结一下OKR的引入步骤：
1、明确目标”O”：首先要明确技术团队的目标，也就是团队工作的方向。团队OKR目标的制定强调挑战性。目标的数量按照少即是多的原则，1-3即可。”O”的制定要通过团队沟通的形式完成。
2、制定关键结果”KR”：即制定衡量工作目标达成的效果描述，要求对”O”有关键支撑，可以量化衡量，要求具有挑战性。制定过程强调团队沟通，共同制定。”KR”的制定要通过团队沟通的形式完成。
3、定期进行回顾、跟进：一般是以周为单位，定期对本周工作完成情况、下周工作、未来四周计划、KR完成的状态、影响因素等进行沟通，对于需要的资源或问题及时支持解决。
4、评估：OKR的周期一般是以季为单位，评估在OKR中是一个相对简单的过程，通常在季度末进行。KR项根据数据评分，O则可以通过小组评审、技术团队领导评审等方式实现。评分结果代表完成工作的程度，但不与薪酬挂钩。OKR的评分标准一般分为4个等级：1.0、0.7、0.4、0，通常得分在0.4-0.6之间属正常，超过0.6，说明工作完成优秀或目标设置过低，低于0.4说明目标过高或完成结果较差。
5、进入下一个OKR实施周期。
6、技术团队在规模不大的情况下，可以先按照上述流程导入，在实施过程中，逐步完善。如果技术团队比较大，可以分解成如果各小团队分别导入。